Delegeerimine kui juhtimisstiil

7 näpunäidet, kuidas oma meeskonnale ülesandeid delegeerida

••• JGI / Jamie Grill / Getty Images

Teie juhtimisstiil on olukorrast sõltuv. Teie juhtimisstiil sõltub ülesandest, meeskonna või inimese võimalustest ja teadmistest, saadaolevast ajast ja tööriistadest, sarnaseid projekte tegevate meeskonnaliikmete kogemustest ja soovitud tulemustest. Teises artiklis vaadati üle juhtimisstiili mudelit ütle, müü, konsulteeri, liitu ja delegeeri. See mudel annab suurepärase jaotuse selle kohta, millal iga juhtimisstiil on tõenäoliselt kõige tõhusam.

Juhendaja, juhi või meeskonnajuhina teete igapäevaseid otsuseid sobiv juhtimisstiil, mida rakendada igas tööolukorras. Sa tahad soodustada töötajate kaasamist ja töötajate mõjuvõimu suurendamine et teie meeskonnaliikmed saaksid oma töös parima panuse anda.

Need nõuanded edukaks volituste delegeerimiseks aitavad teil aruandvatel töötajatel edu saavutada, kui neil on kõige rohkem volitusi. Ja kui neil õnnestub, õnnestub ka teil. Ärge kunagi unustage töökoha edu läbipõimunud olemust.

Juhtimisstiili nõuanded

Kui vähegi võimalik, andke inimesele töö delegeerimisel terve ülesanne

Kui te ei saa anda töötajale tervet ülesannet, veenduge, et ta mõistaks selle projekti või ülesande üldist eesmärki, mille osaks talle määratud ülesanne on. Võimalusel ühendage nad rühmaga, kes tööd juhib või planeerib. Töötajad panustavad kõige tõhusamalt, kui nad on üldpildist teadlikud.

Töötajad on tõhusamad esinejad, kui nad tunnevad end osana millestki, mis on neist suurem

Andes töötajale tervikpildi, tagate, et ta tunneb, nagu oleks ta osa kogu algatusest. Nii tunnevad nad end asjade skeemis olulisemana.

Inimesed, kes teavad eesmärke, ootusi ja tulemusi, mida soovite saavutada, teevad oma töö kohta paremaid otsuseid, kuna neil on kontekst, milles nad otsuseid langetavad.

Veenduge, et töötajad saaksid täpselt aru, mida soovite, et nad teeksid

Esitage küsimusi, jälgige tehtud tööd või laske töötajal anda teile tagasisidet, et veenduda, et teie juhistest saadi aru. Keegi ei taha teha valesti ega jälgida nende pingutusi ja panust, et mõju ei õnnestuks. Seega veenduge, et teie ja töötaja jagada tähendust eesmärkide ja soovitud tulemuste kohta igast delegeeritud ülesandest.

Kui teil on pilt sellest, kuidas edukas tulemus või väljund välja näeb, jagage oma pilti töötajaga

Tahad inimest õigeks teha. Te ei taha lollitada inimest, kellele delegeerite ülesande täitmiseks volitused, uskuma, et mis tahes tulemus sobib, kui te nii ei tunne. Teie töötajad eelistaksid, et jagaksite täpselt seda, mida otsite (kui teil on pilt meeles), selle asemel, et panna neid oletama. (Samuti võiksite endalt küsida, kui teete seda sageli töötajatega, kas teie selge pilt ei mõjuta ülesande täitjat.)

Määrake projekti põhipunktid või kuupäevad, millal soovite edenemise kohta tagasisidet saada

See on kriitiline tee, mis pakub teile vajalikku tagasisidet, ilma et teid seda põhjustaks mikrohalda oma otsest aruannet või meeskonda. Teil on vaja kindlust, et delegeeritud ülesanne või projekt on õigel teel.

Samuti vajate võimalust mõjutada projekti suunda ja meeskonna või üksikisiku otsuseid. Kui määrate selle kriitilise tee algusest peale, on vähem tõenäoline, et teie töötajad tunnevad end mikrojuhtimisena või justkui jälgiksite igal sammul üle nende õlgade.

Tehke kindlaks mõõtmised või tulemus, mida kasutate, et teha kindlaks, kas projekt oli edukalt lõpule viidud

Kui teete kindlaks, kuidas tulemusi mõõtte, ja jagate seda töötajatega, on neil suurem tõenäosus edu saavutada. See teeb tulemuslikkuse arendamise planeerimine rohkem mõõdetav ja vähem subjektiivne. See on win-win olukord.

Tehke eelnevalt kindlaks, kuidas te tänate ja premeerite töötajat teie delegeeritud ülesande või projekti eduka täitmise eest

Tunnustus tugevdab töötaja positiivset minapilti, saavutustunnet ja usku sellesse, et ta on peamine panustaja.

Ettevaatusabinõud delegeerimise kui juhtimisstiili kasutamisel

Töötaja, kes saab rohkem tööd, võib delegeerimist vaadelda kui tööd, mida ta juba teeb. Töötajad kurdavad jagades, et nad on ülimalt huvitatud vastutusrikkamast tööst ja uute väljakutsete vastuvõtmisest ning juht lihtsalt annab töötajale suurema osa ajast rohkem tööd teha.

Töötajad vajavad delegeeritud tööd, et olla rohkem väljakutseid. Näiteks koosolekutel osalemine, mille käigus nad aitasid arendava toote suunda mõjutada, oli väljakutseid pakkuv, põnev ja vastutustundlik.

Töötajad ei usu siiski, et juht mõistab erinevust, mistõttu nad veedavad suurema osa ajast igapäevase ja korduva töö tegemisel. See töökoormus, mis paneb töötajad töötama pikki tunde ja nädalavahetusi, segab nende võimet võtta rohkem vastutust ja nende perekondlikud kohustused . See on aja jooksul pahaks pandud.

Tuleb tunnistada, et igal tööl on omajagu igapäevaseid ülesandeid, mis tuleb täita. Mõnele inimesele ei meeldi dokumentide esitamine ja mõnele ei meeldi arveldamine. Mõnele inimesele ei meeldi ka pesemine ega nõudepesumasina tühjendamine. Seetõttu peab juht hoolikalt tasakaalustama suurema töö delegeerimise ja rohkem vastutust, volitusi ja väljakutseid nõudva töö delegeerimise.

Alumine rida

Edukas volituste delegeerimine juhtimisstiilina võtab aega ja energiat, kuid see on väärt aega ja energiat, et aidata kaasa töötajate kaasamisele ja töötajate mõjuvõimu suurendamine õnnestub juhtimisstiilina. See on väärt aega ja energiat, et aidata töötajatel edu saavutada, areneda ja teie ootustele vastata. Kasvatad töötaja enesekindlust ja edukad inimesed on tavaliselt edukad.