Inimressursid

Mis juhtub, kui organisatsioon muudatusi edukalt integreerib?

Muutuste juhtimise 6. etapp: integratsioon

töökaaslased löövad käed rõõmuks

••• aliseeit / Getty Images

SisukordLaiendaSisukord

Tere tulemast muutuste juhtimist käsitleva artiklisarja 6. etappi. Olete jõudnud viimasesse etappi muutuste tegemine ja juhtimine teie organisatsioonis: integratsioon. Selles etapis saate muudatused, mille kallal olete töötanud, täielikult kaasata viis esialgset etappi mis suurendas töötajate pühendumust muutustele.

6. etapp: muudatuste integreerimine

Integreerimisetapis muudab organisatsioon tehtud muudatused osaks organisatsiooni äritegevusest. Muudatused muutuvad organisatsiooni toimimise lahutamatuks osaks. Töötajad ei pruugi enam mäletada, kuidas organisatsioon enne muudatusi töötas. Või on nende mälestused tuhmunud selleni, et nad ei hooli vanadest asjade tegemise viisidest. Nad on silmitsi seisnud ja ületanud oma hirmud ebaõnnestumise ja mitteedenemise ees.

Selle viimase etapi saavutamiseks peate muudatused sisse viima kõigisse organisatsiooni süsteemidesse ja protsessidesse, nii et muudatused oleksid teie tööpõhimõtted. Seega mõjutavad muudatused kuidas te töötajaid palkate , kuidas annad tunnustust ja mida te tunnustate ning kuidas mõõdate töötajate edu ja panust.

Pärast muudatust külmutage oma organisatsioon uuesti

Aastal initsiatsiooni/teadlikkuse staadium ja uurimisetapis tutvustati teile organisatsiooni külmutamise kontseptsiooni, et saaksite oma vanad käitumismustrid enne muutuste toimumist lahti õppida. Kohtusite Kurt Lewiniga, kes tegi ettepanekuid selle kohta, kuidas teie organisatsioon saaks muudatuste sisseviimiseks külmutada.

Selles etapis soovitab Lewin teie organisatsioonil pärast toimunud muudatusi uuesti külmutada. Selleks peab juhtkond tegema kõik endast oleneva, et stabiliseerida teie organisatsioon uuel toimimise tasemel. Enne kui nad seda teevad, peate siiski hindama, kas teie tehtud muudatused toimivad soovitud uuel tasemel.

Organisatsiooni taaskülmutamiseks uuele tasemele on vaja aja möödumist, muudatuste tugevdamist ja mõistmist. Inimestel on kalduvus langeda tagasi vana, läbiharjutatud käitumisviiside mugavustsooni, välja arvatud juhul, kui juhid ja töötajad on alati valvsad ja toetavad pidevalt uut käitumist.

Tuvastage täiendavad muudatuste vajadused

See etapp võib võtta oodatust palju kauem aega, kuna töötajate uut käitumist tugevdatakse, tunnustatakse ja premeeritakse. Pange tähele ka seda, et teie esialgsed muudatused tekitavad tõenäoliselt vajaduse täiendavate muudatuste järele.

Seda nõuab muudatuste püsiv integreerimine organisatsiooni muuta juhtide ja juhtide aadressi need täiendavad muudatused, mida on vaja ülejäänud organisatsioonis vastuseks esialgsetele muudatustele. Esitage endale küsimusi, näiteks millised teised süsteemid vajavad värskendamist?

Näiteks kui teie tehtud muudatused hõlmasid kolimist üksikute panustajatega töökohalt töötajate moodustamisse töörühmadesse, tuleb palju muuta. Peate tegelema preemiate ja tunnustussüsteemidega, et premeerida töötajaid meeskonnaliikmena tõhusa panuse eest.

Peate muutma tulemusjuhtimise süsteem meeskonnatöö tugevdamiseks. Peate muutma töötajate palgasüsteeme, et muuta osa palgatõusudest või boonustest sõltuvaks nende panusest kogu meeskonda. Kõigi individuaalsete eesmärkide seadmise asemel peavad teil olema ühised meeskonnaeesmärgid.

Muudatusi on raske täielikult integreerida, kui te ei muuda muid tööprotsesse, et toetada ja tugevdada tehtud muudatusi.

Süsteemid ja protsessid, mis vajavad muutmist

Integreerimisetapis peaksid juhid ja meeskonnaliikmed keskenduma järgmistele süsteemidele.

Tööle võtmine

  • Teie organisatsioonil võib tekkida vajadus palgata töötajaid, kellel on uued oskused ja kogemused, kuna muudatusi on vaja pidevalt toetada.
  • Uutele töötajatele suunatud orientatsioon peab muudatused hõlmama.
  • Muudatuste sisseviimiseks peate töötaja käsiraamatu ümber kirjutama.

Koolitus

  • Tõenäoliselt vajate uute töötajate jaoks ja oma praeguste töötajate oskuste täiendamiseks pidevaid tehnilisi koolitusi.
  • Peate jätkama töötajate koolitamist muudatuste juhtimise ja muude inimsuhete alaste oskuste osas, mis vajavad teie muutunud organisatsioonis täiendamist.

Organisatsiooniline struktuur

  • Tehke otsuseid selle kohta, kuidas seda vajate oma organisatsiooni struktureerimiseks muudatusi järgides. Võtke endale kohustus anda töötajatele kiiresti ja üksikasjalikult teada, mida, miks ja kuidas muutusi tehakse.
  • Võtke arvesse organisatsiooni liikmete isiklikke reaktsioone, kes võivad uues organisatsioonilises struktuuris kaotada võimu, autoriteeti või staatust; uurida võimalusi nende kahju hüvitamiseks või leevendamiseks.

Preemiad ja tunnustus

  • Töötage välja uued tasustamissüsteemid, sealhulgas muudatused tulemusjuhtimise protsessides, et tugevdada muudatuse integreerimist teie organisatsiooni.
  • Mõelge, kuidas teie mitteametlik töötajate tunnustamise süsteem muudatusi premeerib või neile reageerib.
  • Planeerige ja tähistage koos oma töötajatega, kui integreerite muudatused täielikult oma organisatsiooni. Jah, see kuues etapp väärib pidustusi lisaks nendele, mida olete oma teel pidanud.

Suhtlemine

  • Arendage pidevat ja järjepidevat lähenemised suhtlemisele nagu iganädalased kogu ettevõtte koosolekud, iganädalased osakonna koosolekud, Yammeri kirjalikud värskendused või mis tahes elektroonilised sidesüsteemid, mida kasutate.
  • Andke oma töötajatele pidevat tagasisidet organisatsiooniliste muudatuste oleku kohta.
  • Andke oma töötajatele pidevat tagasisidet nende endi töötulemuste oleku kohta süsteemides, mis muudatuste tegemiseks äsja loodud.

Mis juhtub, kui organisatsioon ei suuda muudatusi integreerida?

Kui muudatusi toetavaid ja tugevdavaid protsesse ja süsteeme ei muudeta, muutub teie organisatsioonil muudatuste täielik integreerimine keeruliseks või võimatuks. Samamoodi mõjutab teie suutlikkust muudatusi integreerida, kui teie organisatsiooni ei külmutata muutuvasse maastikku.

Te ei soovi, et töötajad näeksid, et te ei võtnud muudatuste elluviimist tõsiselt. Nad on investeerinud nii psüühilist kui ka muud energiat nende kuue muutuse etapi läbimiseks. Kui lasete muudatustel kõrvale jääda, loote keskkonna, milles töötajad on vähem tõenäolised ja isegi ei soovi tulevikus uuesti muutuda. Pea meeles, lolli mind üks kord, häbi, lolli mind kaks korda, häbi minu pärast.

Teie töötajad teevad seda tekitada muutuste tunnet või väsimust kui palute neil liiga sageli vahetada. Kuid miski ei aeglusta vajalikke muudatusi oluliselt rohkem kui töötajad, kes tunnevad, et olete neid minevikus petnud.

Vaata kaasatud kuus etappi muudatuste juhtimises.

Artiklite allikad

  1. 'Journal of Management Studies'. ' Kurt Lewin ja kavandatud lähenemisviis muutustele: ümberhindamine .' Kasutatud 31. detsembril 2019.